Управление инновациями
Разработка и реализация инновационных проектов связаны с долговременным...
Управление качеством
Качество – это всеобщность свойств и характеристик изделия или услуги...
Управление затратами
Информация о затратах является важнейшим элементом при планировании, координации...
Разрешение конфликтов
- принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
- решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения конфликтующих сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между его участниками, нет.
Второй подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель арбитр оптимальна в следующих ситуациях:
- руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
- одна из конфликтующих сторон явно не права;
- конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
- служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
- нет времени на детальное разбирательство;
- конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно в тех случаях, когда оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в следующих ситуациях:
- равенства должностных статусов участников конфликта;
- длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений конфликтующих сторон;
- наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.
Необходимо контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.
Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.
Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди своих подчиненных.
Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликтных ситуаций между своими подчиненными можно изобразить в виде схемы.
ЭТАПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО УРЕГУЛИРОВАНИЮ КОНФЛИКТА
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ