Разработка и реализация инновационных проектов связаны с долговременным...
Качество – это всеобщность свойств и характеристик изделия или услуги...
Информация о затратах является важнейшим элементом при планировании, координации...
Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе, в дополнение к существующим функциональным подразделениям создаются подразделения, отвечающие за выпуск новой продукции. Возглавляющие эти отделения вице-президенты находятся на том же управленческом уровне, что и вице-президенты функциональных подразделений. По мере успешного роста продуктовых отделений, в компании снова назревает необходимость реорганизации. При этом финансовые вопросы, как правило, решаются централизованно. [[20]]
Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на международный рынок с несколькими видами продукции (или сервисных операций) и требует более сложной организационной структуры. В конце 80-х гг. большинство американских нефтяных компаний были организованы по продуктовому принципу, причем в каждом продуктовом отделении было подразделение, отвечающее за добычу (переработку) и реализацию нефти (нефтепродуктов) на международном рынке. В конце 80-х – начале 90-х гг. широко проявилась тенденция создания отделений по географическому принципу. Сторонники такой системы организации отмечают, что комплексный подход к производству и реализации нескольких видов продукции в одном регионе более экономичен. Однако, не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры компании, решающей сложные стратегические задачи на международном рынке. Поэтому наиболее целесообразным представляется комбинация продуктового и географического принципов в зависимости от стратегических интересов и реальных возможностей каждой конкретной компании.
В этой связи заслуживает внимания опыт корпораций, которые создают одновременно две управленческие иерархии, при этом наделяя соответствующих руководителей равными полномочиями. В такой ситуации региональный руководитель, например, решает конкретные проблемы, связанные с продукцией «А», только совместно с менеджером, отвечающим за продукцию «А» в масштабах всей фирмы. При этом менеджеры одного уровня, как правило, образуют координационные советы, на которых регулярно обсуждаются общие для них проблемы в рамках своей компетенции.
На шестом этапе развития компании после выхода на международный рынок и при наличии успеха обычно имеет место постепенный рост количества заграничных филиалов. Под влиянием этого фактора происходят изменения в организационной структуре компании, проявляющиеся в реализации различных механизмов интеграции новых заграничных подразделений в систему общефирменного управления.