Разработка и реализация инновационных проектов связаны с долговременным...
Качество – это всеобщность свойств и характеристик изделия или услуги...
Информация о затратах является важнейшим элементом при планировании, координации...
Наиболее близкой к желательному результату выглядит вариант 4, он и будет решением, если большинство экспертов (оценка предлагается группировкой) проставит такую ранжировку приоритетов.
Метод взвешенных баллов предполагает:
· установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj);
· оценку каждого приоритета для каждого варианта (Eij);
· определение каждого результата оценки с учётом веса приоритета (EijVj);
· суммирование взвешенных результатов по каждому приоритету для каждого из имеющихся вариантов ΣiE ijV j.
Таблица 3.
|
Вариант решения |
Приоритет | ||
|
П1 |
П2 |
П3 | |
|
В1 |
Е11 |
Е12 |
Е13 |
|
В2 |
Е21 |
Е22 |
Е23 |
|
В3 |
Е31 |
Е32 |
Е33 |
|
Вес критерия |
V1 |
V2 |
V3 |
Расчёт имеет следующий вид (табл 3).
Варианты решения В1,В2, В3.
Приоритеты П1, П2,П3.
Вес каждого приоритета V1, V2, V3 в процентах к итогу.
Значение каждого приоритета Е11-33.
Общая оценка по варианту В1.
ΣE1jV j=Е11V1 + E12V2+ E13V3
Общая оценка по варианту В2.
ΣE2 jV j=Е21V1 + E22V2+ E23V3
Общая оценка по варианту В3.
ΣE3 jV j=Е31V1 + E32V2+ E33V3.
Основные и производные проблемы
Точного определения терминов компонентов проблемы - основных и производных я не нашла. Поэтому раскрытие этих терминов я буду раскрывать в своей работе опираясь на знания, которые я приобрела непосредственно на своём рабочем месте. Я работаю бухгалтером-операционистом в одном из супермаркетов ТГ «Rainford» в производственном отделе «Кулинария».
Итак, при анализе продаж за 3-и недели работы, %-т реализованной продукции значительно сократился, %-т списанной нереализованной продукции возрос к показателю 50%.Это были угрожающие показатели убыточности отдела. После длительного анализа данной ситуации, я пришла к выводу что прибыльность упала, вследствие неправильной и несвоевременной организации поставок готовой продукции, а именно -поставленная поздно продукция - просто не реализовывалась, минуя основной поток потребителей, который проходил ранее поставки. То есть всё сводилось к неграмотной организации работы производственного персонала, дальше я обсудила ситуацию с руководителем отдела, и нашли выход в следующем - переорганизовать схему работы персонала. То есть раньше при «убыточных продажах» персонал производства включал 12 человек, с графиком работы с 8-17 часов при этом не успевая своевременно изготовить продукцию, теперь же персонал в количестве 14 человек работал следующим образом- 8 человек с 8-17 часов, 6 человек с 18-22 часов. Таким образом была достигнута оптимальная пропорция схемы работы производственного персонала, что позволила нормализовать поставку готовой продукции своевременно, и рост прибыли - последовал соответственно.